2025家电市场变轨：低价厮杀背后的深度博弈与破局之路
在2025年的家电市场，竞争格局正悄然发生着重大转变。曾经作为常规竞争手段的价格战，如今已演变成了企业生存的门槛。这一变化让所有家电厂商都不得不重新审视市场环境，深入思考低价厮杀背后的本质与终局。这场没有硝烟的战争，究竟只是单纯的市场销量和出货规模的争夺，还是对企业综合实力的一次全方位考验，最终是否会引发一轮深度洗牌？家电圈的观点给出了明确的答案：这本质上是一场所有厂商关于“活路与出路”的战略决战，拼的不仅仅是价格，更是企业和商家的系统能力与生存智慧。
低价竞争本质：被误读的“实力秀”
当前家电行业的“拼低价”现象，早已超越了单纯的产品价格层面，演变成了一场涵盖“产品力、品牌力、渠道力、运营力”的四维博弈。
产品力：差异化才是关键
在低价竞争的浪潮中，产品力并非仅仅体现在低价上，更重要的是差异化。小米家电业务的快速崛起就是一个典型案例。小米的百元级小家电凭借“极简设计和智能互联”形成了独特的差异化优势，从而在市场上迅速获得突破。与之形成鲜明对比的是，一些家电企业盲目模仿小米的低价策略，却忽视了用户思维和需求的洞察，也未能及时对相关差异化功能卖点和营销推广进行迭代，最终陷入了“低价低质”的陷阱。相关数据显示，2024年家电产品的故障率和用户投诉率同比增长，而老用户复购率却出现了下降。这一现象充分说明，仅仅依靠低价是无法赢得市场的，只有通过差异化竞争，提供真正符合用户需求的产品，才能在激烈的市场竞争中立足。
品牌力：决定价格锚点
品牌力在低价竞争中起着至关重要的作用，它决定了产品的价格锚点。卡萨帝万元级冰箱能够保持稳定的市场增速，这充分证明了高端市场需求的存在。低价策略的本质其实是“品牌定位重构”。美的通过COLMO和东芝双品牌向上突破高端市场，同时以华凌品牌下沉覆盖年轻群体，形成了“高低搭配”的品牌矩阵，而不是单纯地依靠低价厮杀。这种品牌策略使得美的能够在不同的市场细分领域中满足不同消费者的需求，从而提升了品牌的市场竞争力。对于消费者来说，品牌不仅仅是一个标识，更是一种品质和信任的象征。在低价竞争的环境下，消费者往往会更加注重品牌的知名度和美誉度，因此品牌力强的企业更容易在市场竞争中脱颖而出。
渠道力：考验毛细血管渗透
渠道力是低价竞争中的一个重要因素，它考验着企业的“毛细血管渗透”能力。格力电器依托3万家线下门店的“密集渠道”，在县域市场实现了“次日达”甚至当日达的营销服务体验。而纯线上品牌由于线下市场渗透率不足，在面对电商渠道霸权时往往缺少反制手段。这表明，拼低价的前提是渠道网络能够支撑“全场景触达”，否则低价产品只会沦为线上刷单的工具。在当今的市场环境下，消费者对于购物体验的要求越来越高，他们希望能够随时随地购买到心仪的商品，并且希望享受到便捷的售后服务。因此，企业必须建立起完善的渠道网络，以满足消费者多样化的购物需求。
运营力：决胜成本管控
运营力在低价竞争中起着决胜的作用，它主要体现在成本管控方面。近年来，美的、海尔、方太、老板等企业通过全链路的数字化提质增效，实现了订单响应速度、生产效率和产品质量的稳步提升，同时整机成本和能源消耗快速降低，使企业在市场同等价位下仍能保持更高的净利润率。反观中小企业，由于缺乏规模效应与技术沉淀，低价策略只会让它们“越卖越亏”。在市场竞争日益激烈的今天，企业必须通过优化运营流程、提高管理效率等方式来降低成本，才能在低价竞争中保持盈利。
价格战背后的行业变局：深度淘汰赛来了
家电圈梳理公开市场数据显示，2024年家电行业TOP5企业的市占率逆势提升，但尾部30%厂商销量同比两位数下滑。这表明低价竞争本质上是头部企业发起的“市场洗牌运动”，三大趋势已不可逆转。
“30%淘汰率”的生死线
参考欧美日韩等国家电行业经验，当市场增速低于5%时，年淘汰率将稳定在25% - 30%。2025年一季度中国家电行业的市场增速仅2.1%，预计至2026年，中小品牌、区域经销商的退出比例将超过35%，存活者必须具备“单品类TOP5”或“区域市场TOP3”的实力。这意味着家电市场的竞争将更加激烈，中小品牌和区域经销商面临着巨大的生存压力。他们必须不断提升自身的实力，才能在激烈的市场竞争中生存下来。
“游击战”到“持久战”的战略转型
传统的低价促销（如618特价机）属于短期游击战，而当前头部家电企业正通过“供应链垂直整合、用户生命周期运营”构建持久战能力，本质是通过综合实力的打通实现“低价≠低利”。头部企业通过整合上下游资源，优化供应链管理，降低生产成本；同时，通过用户生命周期运营，提高用户的忠诚度和复购率，从而实现可持续发展。这种战略转型使得头部企业在市场竞争中占据了优势地位，也给中小企业带来了更大的挑战。
“冬眠策略”的生存智慧
对于非头部企业，盲目跟进价格战等同于“自杀”。近年来，在彩电市场上，不少企业放弃了低价格拼杀，转向通过为头部企业、外资企业提供专业的OEM代工业务，积蓄发展实力；同样，今年以来在空调市场上，不少企业放弃了自有品牌的市场内卷式竞争，向海外市场寻找订单和业务，规避无底线的低价内卷与恶斗。这种“冬眠策略”体现了非头部企业的生存智慧，它们通过调整战略方向，寻找新的发展机遇，以应对激烈的市场竞争。
破局之道：低价之外的“生存三维度”
在家电圈看来，真正的市场竞争从来不是“价格单一维度”的较量，而是以下能力的综合构建。
技术深水区的突破
老板电器投入5%营收持续用于AI烹饪技术研发，其数字厨电产品年增长超过5倍，远超行业平均水平。这证明在低价红海之外，技术创新仍能开辟高附加值市场。在当今科技飞速发展的时代，技术创新是企业发展的核心驱动力。家电企业只有不断加大研发投入，突破技术瓶颈，才能推出具有竞争力的产品，满足消费者日益多样化的需求。
用户运营的价值重构
海尔“三翼鸟”场景方案客单价普遍超过2万元，大单更有突破50万、80万元，通过“家电、家居、定制服务”的生态模式，将用户从“一次性交易”转化为“终身价值客户”。这种“用户资产运营”能力，才是低价竞争的终极替代方案。在市场竞争日益激烈的今天，企业必须转变经营理念，从单纯的产品销售向用户运营转变。通过提供优质的产品和服务，建立与用户的长期关系，实现用户价值的最大化。
全球化的风险对冲
2024年海信海外营收占比提升至46.5%，在欧洲市场通过本地化研发（如针对北欧设计的节能冰箱）实现逆势增长。包括美的、海尔这几年来在海外市场通过“三位一体”本土化策略，实现的市场增长与自有品牌突破，同样外资家电同行感受到了巨大压力。对于中国家电企业而言，无惧国内低价厮杀与探索海外价值增长的双轨模式，正在成为破局关键。随着全球经济一体化的发展，海外市场为企业提供了广阔的发展空间。家电企业必须积极拓展海外市场，通过本地化研发、生产和营销，提升品牌在国际市场上的竞争力，实现全球化发展。
家电圈反思：低价是手段，不是目的
当头部企业高管说出“我们从不打无准备的价格战”时，揭示了行业真相：所有看似“内卷式和自杀式”的低价策略，背后都是精心计算的实力展示。对于中小厂商，与其抱怨“低价内卷”，不如思考以下问题：我的核心技术是否具备不可替代性？我的用户群体是否存在未被满足的隐性需求？我的供应链成本是否具备持续优化空间？
家电行业的终局，从来不属于“价格追随者”，而是属于“价值定义者”。当低价竞争倒逼企业向技术创新的深水区、用户运营的圈层化、全球化视野和能力的系统突围时，这场看似残酷的生存之战，终将成为中国家电产业升级的催化剂和新拐点。在未来的市场竞争中，家电企业必须坚持以技术创新为核心，以用户需求为导向，以全球化发展为战略，不断提升自身的综合实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时，企业之间也应加强合作与交流，共同推动家电行业的健康发展，为消费者提供更加优质的产品和服务。